MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS DE NATUREZA

I INTRODUCCION

Antecedentes

En una economía globalizada como la que nos toca vivir sólo las empresas que realmente son excelentes tienen algún futuro de sobrevivir. Las empresas buenas están en quiebra y las se consideran mejores están perdiendo terreno y sus días son contados. De acuerdo a lo que afirma Harrington los clientes recuerdan a las empresas solamente (i) cuando éstas les ofrecen servicios extremadamente mediocres o (ii) cuando les ofrecen servicios o productos sorprendentemente buenos.1

Por lo tanto, las empresas para conservar o recuperar su reputación deben suministrar productos o servicios eminentemente buenos. Los clientes ven a la empresa en forma global sin perder detalle alguno sobre ellas. Desde la respuesta al teléfono hasta el último detalle deben ser tomadas en cuenta. Las empresas no pueden dejar nada al azar.

En la actualidad las empresas están obligadas a considerar cambios en su forma de pensar, actuar y de hablar. En otras palabras mejorar los procesos de negocios a todo nivel. Entendiéndose por procesos de negocios un grupo de tareas relacionadas lógicamente que emplean recursos de la empresa para dar resultados en apoyo a los objetivos de las organizaciones.

Este trabajo es una aplicación de la metodología propuesta por el Dr. Harrington para el mejoramiento de los procesos de negocios de la empresa Natureza S.R.L utilizando la información proporcionada por la empresa y visitas a ella. Esta empresa no cuenta en la actualidad con procesos de negocios claramente descritos lo que resulta en un escollo para su futuro desarrollo. Lo que pretende el trabajo es analizar los procesos actuales a objeto de sugerir mejoras.

B. Objetivos

B.1 Objetivo General

El objetivo de este trabajo es presentar a consideración del docente de la materia de Procesos un trabajo práctico aplicando la metodología aprendida en la clase. Los hallazgos de la investigación serán dadas a conocer también a los ejecutivos de la empresa que tan gentilmente nos han proporcionado información de su empresa para realizar la práctica.

B.2 Objetivos Específicos

Observar los procesos de negocios de Naturaza

Describir y diagramar dichos procesos de negocios

Seleccionar los procesos críticos de la empresa

Analizar los indicadores de desempeño

Identificar las falencias en los procesos de negocios seleccionados

Proponer mejoras en los procesos de negocios

Describir y diagramar los procesos mejorados

Analizar la factibilidad de implementación de las mejorar sugeridas

Alcance y Metodología

Esta sección está basada en el libro “Mejoramiento de los Procesos de la Empresa” del Dr. H.J. Harrington cuya referencia completa se proporciona en la sección Bibliografía de este documento.

B.1 El Cliente Importa

La principal preocupación de una empresa debe estar dirigida a la satisfacción del cliente. Un cliente satisfecho se convertirá en un portavoz de la empresa recomendando los productos de ésta a amigos y parientes. Pero se debe tomar en cuenta que el cliente actual es exigente y visualiza a la empresa como un todo no sólo como productor de un bien o servicio sino que espera tener satisfacción de todos los procesos de interacción con la empresa. Espera recibir un buen trato en todo momento desde una respuesta amigable al teléfono hasta la entrega de un excelente producto bien envasado.

Para estar a la altura de las exigencias de la clientela, las empresas actuales deben controlar los procesos de interacción con la clientela. Las empresas actuales deben cambiar de enfoque. En vez de estar centradas en la organización deben centrar su interés en los procesos de negocios de la empresa. Las diferencias entre uno y otro enfoque se detallan el siguiente cuadro.

Cuadro No. 1

Diferencia en los Enfoques de una Empresa

Enfoque en Organización Enfoque en el Proceso

Los empleados son el problema El Proceso es el problema

Empleado Personas

Hacer mi trabajo Ayudar a hacer las cosas

Comprender mi trabajo Conocer mi lugar en proceso

Evaluar individuos Evaluar procesos de negocios

Cambiar personas Cambiar procesos de negocios

Encontrar mejor empleado Encontrar mejor proceso

Motivas a las personas Eliminar barreras

Controlas a los empleados Desarrollo de las personas

No confiar en nadie Todos están involucrados

Quien cometió el error? Qué permitió el error?

Corregir errores Reducir la variación

Orientado a la tarea de fondo Orientado al cliente

Para un cambio se requiere pasar en cambiar de una orientación de enfoque organizativo a un enfoque de orientación de procesos de ngocios. Este es un cambio cultural muy dificultoso. Las siguientes normas deben emplearse para un proceso de cambio.

La empresa debe estar convencida de que el cambio es importante.

Debe existir una visión descriptiva del estado futuro esperado.

Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.

La empresa debe estar tras la estrategia de convertir en realidad su visión.

Los líderes de la empresa deben modelar el proceso.

Debe proporcionarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.

Deben existir sistemas de evaluación para cuantificar resultados.

Deben existir sistemas de retroalimentación continua.

Entrenamiento para corregir comportamiento no deseado

Existir sistemas de reconocimiento y recompensa para premiar el comportamiento deseado.

B.2 Objetivos del Mejoramiento de los Procesos de Negocios de una Empresa

Los objetivos más importantes del Mejoramiento del Proceso de una Empresa (MPE) son:

Hacer efectivos los procesos de negocios, generando resultados deseados

Hacer eficientes los procesos de negocios, minimizando los recursos empleados

Hacer los procesos de negocios adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa

Por otra parte, los procesos de negocios bien definidos y bien administrados tienen algunas características comunes:

Existe un responsable del proceso

Tienen límites bien definidos

Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas

Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento

Tienen controles de evaluación y retroalimentación

Tienen medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente

Tienen tiempos de ciclo conocidos

Han formalizado procedimientos de cambio

Saben cuán buenos pueden llegar a ser

El centrarse en el MPE le es de utilidad a la organización de varias maneras:

Le permite a la organización centrarse en el cliente

Le permite a la empresa predecir y controlar el cambio

Aumenta la capacidad para competir y mejorar el uso de los recursos

Apoya a la empresa a manejar mejor sus interrelaciones

Ofrece una visión sistemática de las actividades de la empresa

Mantiene a la firma centrada en el proceso

Previene posibles errores

Ayuda a comprender cómo se convierten los insumos en productos

Proporciona una medida de sus costos de la mala calidad

Da una visión sobre la forma cómo ocurren los errores y la manera de corregirlos

Desarrolla un sistema completo de evaluación

En general los procesos de negocios de las empresas se van haciendo ineficaces, obsoletos, excesivamente complicados, cargados de burocracia y de trabajo intensivo, demandando exceso de tiempo a los empleados. En vez de aceptar estos procesos de negocios conviene mejorarlos para poner a la organización en capacidad de competir. El principal objetivo del MPE es garantizar que la firma tenga:

Procesos de negocios que eliminen errores

Procesos de negocios que minimicen los errores

Procesos de negocios que maximicen el uso de los activos

Procesos de negocios que promuevan el entendimiento

Procesos de negocios que sean fáciles de emplear

Procesos de negocios que sean aceptados por el cliente

Procesos de negocios que sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes

Procesos de negocios que proporcionen a la organización una ventaja competitiva

Procesos de negocios que reduzcan el exceso de personal

De acuerdo a la metodología sugerida por el Dr. Harrington el PME debe seguir las cinco fases siguientes:

Fase I de la organización para el mejoramiento

Fase II de comprensión de los Procesos de negocios

Fase III de modernización

Fase IV de mediciones y controles

Fase V de mejoramiento continuo

(Ver diagrama I)

Finalmente para mejorar los procesos de negocios se debe:

Obtener apoyo gerencial

Tener un compromiso a largo plazo

Emplear una metodología disciplinada

Asignar responsables de los procesos de negocios

Desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación

Centrarse en los procesos de negocios

Limitaciones

El presente trabajo tiene lógicamente varias limitaciones entre las que podemos destacar: (i) el tiempo escaso que se tuvo para realizarlo y para realizar visitas a la empresa, (ii) la inexperiencia de las personas que realizan el trabajo ya que se trata de estudiantes de licenciatura de la Carrera de Administración de Empresas de la Universidad Privada Boliviana (UPB) que tienen todo el entusiasmo, pero no la experiencia suficiente para emprender un trabajo de esta envergadura. Estamos conscientes que no contamos con un Equipo de Mejoramiento de Procesos de Negocios (EMP) no contamos con un Equipo Ejecutivo de Mejoramiento (EEM). Lo único que tenemos es el apoyo de la gerencia de la empresa, que por otro lado está consciente, de las limitaciones de nuestro equipo y la guía del docente que por cierto es valiosa.

II La Empresa Naturaza S.R.L.

A. Antecedentes

Natureza es una empresa dedicada a la explotación, procesamiento y venta del agua, aprovechando una vertiente que se encuentra dentro de los límites de uno de los inmuebles de los propietarios de la empresa. Dicha vertiente, que al principio solo servía para proveer de agua a la propia casa, y algunas casas vecinas, además que llenaba un tanque perteneciente a un sindicato de repartidores de agua por cisterna de forma gratuita, se constituyó luego en un proyecto de inversión el cual retribuyó amplios márgenes de beneficio.

Después de haber formalizado la idea de explotación, la unidad familiar decidió no desaprovechar este factor de producción e implementar una microempresa rentable, con el objeto no solo de obtener beneficios, sino de proveer de un mejor servicio complementado con un producto de la más alta calidad.

Una vez decididos los cálculos y medidas correspondientes para determinar el potencial real y las posibilidades que esta vertiente ofrecía para ser un negocio rentable, los datos obtenidos llenaron totalmente las expectativas de la familia conociendo que la obtención de agua supera los 172,000 litros por día, lo que hace una cantidad de más de un millón de litros por semana. Este fue el comienzo y el factor determinante para establecer una microempresa. Análisis posteriores sobre calidad y tratamiento adecuado del agua fueron obviamente realizados dando también un resultado altamente positivo y alentador para la apertura de la nueva empresa. El establecimiento legal de la empresa llegó a su fin en julio del 2002. Todas las maquinarias, dispensadores y botellones necesarios ya sea para el envase, purificación y distribución del agua fueron importados del Brasil e Italia. La fecha de apertura oficial de Natureza se fijó para el 1 de Noviembre del 2002.

Antes de abrir las puertas al mercado y comercializar los productos que ofrece la empresa se ha monitoreado por varios años la calidad del agua, a través de estudios físico químicos y microbiológicos, también se ha monitoreado la continuidad del agua mediante el aforo periódico en diferentes épocas de año, obteniendo como resultado una buena cantidad y calidad de agua y un caudal continuo e indefinido.

Los productos que ofrece Natureza son:

Agua en botellones de 20 litros.

Agua en botellones de 10 litros.

Bolsa de hielo en cubos de 3 kilos.

Bolsa de hielo en cubos de 1.5 kilos

Sachets de Agua de 0.5 Litros

Con casi tres años de vida la empresa Natureza S.R.L. ha mostrado la capacidad profesional de su personal, presentando índices de crecimiento impresionantes en las tres gestiones, y presentando una participación de mercado de mas del 12%, esto se debe a la agresiva campaña de captación de clientes y marketing realizada a lo largo de estos años por el alto mando de la empresa, su presencia en eventos importantes nacionales e internacionales, las alianzas estratégicas que tiene esta empresa con varios círculos empresariales en nuestra ciudad y principalmente por el notorio apoyo a la actividad deportiva, auspiciando clubes de fútbol locales, perspectivas de auspicio de eventos como es “Eventos Premier”, y su notoria participación en la Telemaratón durante sus años de vida.

Cabe mencionar que Natureza S.R.L. es la única empresa local que sigue la normativa internacional respecto a parámetros de calidad y la cual es emitida por la OPS y la OMS, además de contar con un registro de SENASAG y del Ministerio de Salud del país.

Por este motivo en menos de 3 años Natureza ha logrado obtener una cartera de clientes importante y una imagen que permitirá su rápido desarrollo y perspectivas futuras muy optimistas. Actualmente el área de atención que abarca la empresa es la ciudades de Cochabamba, Sacaba y Quillacollo.

A.1. Misión

“Ser la empresa líder de producción y distribución de agua de mejor calidad en el mercado, brindando a los consumidores la mayor satisfacción, ofreciendo un producto de excelencia desde su origen, las mas puras vertientes de agua natural, pasando por un tratamiento realizado con tecnología de punta la cual permite ofrecer un producto líder en el mercado con los profesionales expertos que son capacitados en forma continua innovando constantemente”

A.2. Visión

“Constituirse en la empresa reconocida a nivel nacional e internacional por contar con los mejores Recursos Humanos especialistas en el elemento agua que puedan orientar sobre sus propiedades y beneficios que esta tiene para la salud, mejorando así la calidad de vida de nuestros consumidores”

A.3. Principios

Honestidad

Calidad en el Producto y Servicio

Eficiencia

Eficacia

Puntualidad

Responsabilidad

Liderazgo

Justicia

Mejoramiento continuo

B. Estructura Organizativa

Dado que Natureza es una empresa que posee solamente tres socios, estos constituyen el directorio de la misma, tomando las decisiones principales, fijando los objetivos y aprobando el Plan Operativo Anual, los estados financieros y son los encargados de decidir la continuidad del alto mando ejecutivo de la empresa, este directorio se reúne al menos una vez al mes para evaluar la gestión del nivel de gerencia.

Actualmente la Gerencia General es la principal instancia ejecutiva, técnica y administrativa de la empresa Natureza S.R.L. y le corresponde ejercer funciones de dirección, gestión, supervisión y coordinación con los demás órganos de la institución. Actualmente esta Gerencia esta siendo ocupada por uno de los socios de la empresa. Este puesto es evaluado cada tres años, cuando se mide el desempeño de gestión y se decide sobre la continuidad del Gerente General en el puesto. Desde su fundación Natureza no ha cambiado de Gerente General, dada la eficiente gestión de la Lic. Ruth Sánchez García.

A continuación se expone de manera detallada los distintos departamentos de la empresa, sus actividades y el personal con el que cuentan

B.1 Comercialización

Este departamento es el encargado de ventas de la empresa. Es el vinculo o brazo operativo de la empresa que une a esta con el cliente, esencialmente se encarga de la colocación en el mercado de los productos de la empresa, botellones, hielo, sachets, etc. Para llevar adelante esta labor este departamento se encarga del desarrollo de planes de comercialización o promociones, que después de ser aprobadas por el departamento administrativo financiero son ejecutadas.

Al igual que el resto de las empresas embotelladoras de agua en botellones de 20 lts. Natureza ofrece el servicio de entrega a domicilio, para esto el departamento de comercialización dispone de distribuidores, actualmente tiene bajo su cargo dos unidades móviles, las cuales se encargan de hacer llegar el producto desde la planta hasta las manos del consumidor final, por este motivo este departamento también es el encargado de la planificación diaria de la ruta de los móviles, para poder cumplir su labor de la manera mas eficaz y eficiente posible.

Además de la venta de los productos manufacturados en planta, el departamento de comercialización tiene a su cargo la colocación de los diferentes insumos o accesorios necesarios para la venta del producto, como por ejemplo los dispensers de agua, estos son generalmente incluidos en los planes promociónales de la empresa, sin embargo el personal de este departamento realiza la colocación de estos productos mediante tele marketing, teniendo una orientación esencialmente empresarial.

Al margen de estas actividades el Gerente Comercial de Natureza se encarga del marketing en general de la empresa, habiendo realizado gestiones muy interesantes en el pasado, considerando la corta existencia de la empresa esta ha participado en 2 ferias internacionales y mas de 7 ferias y exposiciones nacionales y locales, sin mencionar la publicidad por medios de difusión masiva como radio y televisión.

Es menester también de este departamento la previsión sobre la demanda de los distintos productos de la empresa en el tiempo, por tal motivo este es el brazo ejecutivo de la empresa encargado de llevar a cabo los estudios de mercado pertinentes, para la correcta previsión de ventas, producción y personal requerido por la empresa en perspectivas presentes y futuras. También se encarga de la formación del personal que trabaja dentro de este departamento, proveyéndoles con las herramientas necesarias para la realización de sus distintas labores.

B.2 Producción

Este departamento es el encargado de todo lo concerniente a la fabricación del producto, desde la toma del agua en la vertiente de La Chaima en la zona de Cala-Cala, pasando por su proceso de purificación mediante el filtrado, el ozonizado y filtrado UV, hasta el envasado final de los productos de la empresa, sean estos botellones de agua, sachets o hielo.

El departamento de producción esta estrechamente relacionado con el departamento de comercialización en lo que se refiere a la planificación de la producción mensual o quincenal dependiendo de la época del año.

En el departamento de producción también se lleva a cabo el control de calidad de los distintos productos de la empresa, tanto del agua como de los equipos necesarios para el suministro de la misma, es decir los dispensers. Es el personal de este departamento el que conjuntamente con el laboratorio de LIDIVECO realizan un control exhaustivo del contenido del agua en periodos mensuales para asegurar la calidad de la misma, y sobre todo la salud de sus clientes. De esta misma forma el departamento de producción tiene personal calificado para la reparación de cualquier desperfecto de los equipos dispensers, sean estos eléctricos o no, brindando atención a domicilio las veces que se requiera.

Como parte central de las actividades de este departamento se encuentra la del lavado y esterilizado de los botellones, dada su característica de envases retornables. Este proceso requiere un riguroso control del personal de producción para poder asegurar la asepsia del material que será utilizado para el envase del agua.

Además del Gerente de Producción, este departamento cuenta con otros 3 empleados, un responsable de producción, cuya labor es la coordinación directa para la producción de la empresa, y los dos ayudantes de producción, los cuales tienen básicamente las tareas de limpieza de equipos y botellones además del envasado del agua, para los distintos productos de la empresa.

El departamento de producción en coordinación con el resto de departamentos tiene la obligación de realizar las previsiones en cuanto a capacidad de planta instalada, para que esta pueda satisfacer las necesidades futuras de la empresa, un claro ejemplo de esto fue la adquisición de nuevos filtros con una capacidad 4 veces superior al equipo instalado anteriormente.

D. Planteamiento del Problema

Si bien la empresa tiene áreas definidas de actividades y trabajo, sin embargo no cuenta con procesos de negocios bien definidos y bien descritos que resultan en un impedimento para conocer las fortalezas y debilidades de los procesos para explotar las primeras y mejorar las otras. La empresa nunca realizó un estudio de los procedimientos existentes por lo cual las actividades realizadas se han vuelto rutinarias, por ende no se conoce si esta forma de realizar las operaciones es o no eficaz y eficiente o si existen mejores maneras de hacer las cosas.

E. Justificación

En la actualidad el mercado se ha vuelto cada vez más competitivo. En este mercado las únicas empresas que lograran sobrevivir son las empresas con excelencia en todo sentido. Los clientes cambian constantemente, nuevas empresas nacen mientras que otras desaparecen. Para poder competir en este entorno no basta ofrecer buenos productos y servicios, se debe crear excelencia en la organización en todo momento, en cada interacción.

Los procesos de negocios forman parte fundamental de cualquier empresa, estos guían la forma de hacer las cosas. Los procesos de negocios pueden llevar al éxito o fracaso de una empresa ya que la eficiencia y eficacia de la empresa dependen des estos. Con esto dicho, todas las empresas deben empezar a analizar y mejorar sus procesos continuamente ya que esto llevará a reducir costos, tiempos y en última instancia a mantener y atraer a los clientes.

III. Procesos de Negocios de la Empresa

A. Procesos de Negocios Actuales

Tras haber realizado un análisis del negocio de la empresa, sus diferentes productos, funciones y estructura se ha llegado a establecer una serie de procesos críticos para el funcionamiento y rendimiento de la empresa en cuestión. Como se estableció antes la empresa cuenta con dos unidades que se relacionan con todas las actividades primordiales de la empresa. Estas son producción y comercialización. Para que la empresa pueda cumplir con sus objetivos y metas necesariamente intervienen una serie de procesos en los que intervienen los distintos involucrados en la empresa. Para poder proporcionar a sus clientes un producto de calidad, sano, con todos los requerimientos de salud, existen procesos de mantenimiento de los equipos, mantenimiento de la fuente para mantener siempre limpia el agua que fluye por la misma.

Otros procesos de negocios fundamentales que se realizan de forma más seguida son la purificación y embotellamiento del agua, el control de calidad, la limpieza de las áreas de producción, etc. Estos procesos están mayormente vinculados a la parte productiva para obtener los productos ofrecidos por la empresa. Los procesos críticos, sin embargo no se limitan solamente a la parte productiva. Es necesario que se lleven a cabo otra serie de procesos de apoyo que garanticen que se cumplan y en lo posible sobrepasen las necesidades y expectativas del cliente.

Para esto existen una serie de actividades que se deben desarrollar. Viendo estas como distintos procesos de negocios se encuentran algunos como el de distribución del producto a los diversos puntos, la venta misma del producto, el control de inventarios para poder hacer un seguimiento de toda la mercadería y el material y otros. Como se puede observar son varios los procesos necesarios para lograr que el producto, en este caso botellones de agua, bolsas de hielo y otros lleguen al consumidor final de la forma más eficaz y eficiente posible.

Al hacer este análisis es también muy importante conocer las necesidades y expectativas de es consumidor final. Debido al corto tiempo para la realización del trabajo no es posible analizar más a fondo este tema. Sin embargo con un pequeño análisis es posible determinar algunas de estas necesidades y expectativas en general., como ser la de recibir un producto sano y confiable, recibir los pedidos hechos puntualmente y de forma rápida, recibir un trato adecuado de los empleados de la empresa y muchos otros.

Con esto es posible identificar una lista de procesos de negocios críticos para poder satisfacer estas necesidades y expectativas de mejor forma. Los procesos encontrados son los siguientes:

Proceso de Distribución de los Botellones

Proceso de Control de Inventarios

Proceso de Producción y Embotellamiento del agua

Proceso de Venta de los Productos

Proceso de Mantenimiento de los Equipos

Proceso de Mantenimiento de la Fuente

Proceso de Análisis de Calidad y Componentes del Agua

Proceso de Recepción y Preparado de pedidos

Proceso de Pedido de Materiales

El proceso de purificación se toma junto con el de embotellamiento por las características del mismo y ya que la purificación se realiza de forma completamente automatizada.

B. Elección de los Procesos de Negocios a Mejorar

Para realizar la selección de los dos procesos de negocios que se mejoraran y analizaran se utilizó un enfoque de selección ponderado. Si bien el enfoque más óptimo habría sido el enfoque con información, la falta de la misma limita el uso de este método. Por otro lado el enfoque ponderado es fácilmente aplicable y también lleva a una buena selección.

Para utilizar este enfoque se manejaron cinco criterios que son los siguientes:

Impacto en el Cliente.- Este se refiere a la importancia del proceso para el cliente y su satisfacción

Impacto en la Empresa.- Es decir que tan importante es el proceso para la empresa.

Rendimiento Actual.- Este rendimiento se refiere a que tan deteriorado está el proceso.

Susceptibidad de cambio.- Es decir si el proceso admite mejoras significativas

Impacto en el trabajo.- Referido a los recursos disponibles por la empresa

A cada uno de estos cinco criterios se le asignó una calificación del 1-5 para cada uno de los procesos mencionados anteriormente. Esta calificación se la realizó por un análisis propio y también consultando a los trabajadores y encargados de la empresa. Los resultados obtenidos son los siguientes:

Cuadro No. 2

Calificación de los Procesos mediante Diversos Criterios

Proceso Impacto en el Cliente Impacto en la empresa Susceptibilidad de cambio Rendimiento Impacto en el Trabajo Total

Proceso de Distribución de los Botellones 4 4 2 2 2 14

Proceso de Control de Inventarios 2 5 2 2 3 14

Proceso de Producción y Embotellamiento del agua 3 4 4 3 3 17

Proceso de Venta de los Productos 4 3 2 2 2 13

Proceso de Mantenimiento de los Equipos 1 3 2 2 3 11

Proceso de Mantenimiento de la Fuente 2 3 1 2 3 11

Proceso de Análisis de Calidad y Componentes del Agua 2 2 1 2 2 9

Proceso de Recepción y Preparación de Pedidos 3 4 3 3 3 16

Proceso de Pedido de Materiales 3 3 2 2 2 12

Después de calificar cada proceso mediante los anteriores criterios, se procedió a la selección de los mismos seleccionando para la mejora los dos procesos que obtuvieron las calificaciones totales más altas. En este caso los procesos seleccionados son el proceso de producción y embotellamiento del agua y el proceso de recepción y preparación de pedidos.

C. Procesos de Negocios Seleccionados

Como se indicó arriba, los procesos de negocios seleccionados son el proceso de producción y embotellamiento y los procesos de recepción y de preparación de pedidos que se describen en los Cuadros Nos. 3 y 4.

C.1 Proceso de Producción y Embotellamiento del Agua

A continuación se presenta la descripción literal del proceso de producción y embotellamiento junto con sus respectivos tiempos, distancias y responsables. La descripción del proceso se realizó con información proporcionada por la empresa y con observaciones directas al mismo. Los tiempos calculados corresponden a un lote de producción de 20 botellones. Para calcular el tiempo se realizaron cinco observaciones al proceso con lo cual se pudo estimar un promedio de tiempo para cada actividad. Ver anexo 1

Cuadro No. 3

Descripción del Proceso de Producción y Embotellamiento

Descripción de la Actividad Responsable Distancia (Metros) Tiempo (min.) Tiempo de Ciclo (min.)

1. Dar orden de producción Jefe de Producción 0,05 0,12

2. Ir al almacén 1 Técnicos 1 y 2 26,00 0,48 0,48

3. Sacar botellones de almacén 1 Técnicos 1 y 2 0,43 0,43

4. Sacar tapas desechables de almacén Técnicos 1 y 2 0,26 0,26

5. Llevar a cuarto de embotellamiento Técnicos 1 y 2 32,50 1,07 1,07

6. Si se requieren más botellones volver al paso 2. Si no ir al paso 7 Técnicos 1 y 2

7. Ir a la oficina general Técnico 1 6,50 0,13 0,13

8. Firma de autorización de producción y administración para salida de materiales en ficha de autorización que se archiva posteriormente Jefe de Producción 0,08 0,10

9. Registrar botellones en el kardex. Este se archiva temporalmente. Técnico 1 0,19 0,20

10. Ir al cuarto de embotellamiento Técnico 1 6,50 0,13 0,13

11. Lavar las tapas sanitarias con cloro al 0.8%. Técnico 1 2,21 2.21

12. Pasar alcohol potable a las tapas sanitarias. Técnico 1 0,92 0,92

13. Encender la bomba y proceder al uso del agua. Técnico 1 0,03 0,04

14. Controlar la calidad de envases (selección de botellones) Consiste en una inspección visual y olfativa del estado en el que retornó el envase de los consumidores. Técnico 1 1,61 1,80

15. Lavar los botellones con detergente biodegradable y escobillones. Técnico 1 22,89 22,89

16. Lavar botellones y tapas con Desinfectante SDI-400 (solución 1:200 ml) Técnico 1 7,74 7,74

17. Esperar el efecto del desinfectante Técnico 1 10,00 10,00

18. Enjuagar con agua tratada y a presión Técnico 1 6,00 6,00

19. Etiquetar botellones Técnico 2 3,12 3,75

20. Desinfectar la llenadora (grifos) con alcohol y fuego Técnico 2 1,09 1,09

21. Reenjuagado de botellones con agua tratada Técnico 2 2,81 2,81

22. Transporte a maquina llenadota Técnico 2 2,00 1,02 1,02

23. Abrir el grifo de la maquina llenadora Técnico 2 0,03 0,10

24. Esperar que el agua pase por el proceso de purificación (filtro, ionización, etc.) Técnico 2 0,05 0,05

25. Verificar salida del agua Técnico 0,01 0,01

26. Una vez que esta sale, llenar botellones Técnico 2 9,43 9,55

27. Tapar los botellones Técnico 2 2,00 2,50

28. Transporte a almacén de producto terminado Técnico 2 1,30 1,33 1,33

29. Elegir una muestra aleatoria. Analista 0,07 0,07

30. Realizar la evaluación microbiológica de cada lote, por el método de recuento, se obtienen datos sobre la calidad del agua. Las características que se evalúan son básicamente: coliformes totales y coliformes termotolerantes. Analista 3,86 4,25

31. Si el lote no cumple con las características, desecharlo Técnico 2 5,00 5,00

32. Si cumple, el lote es bueno ir a oficina general Técnico 2 0,13 0,90

33. Extraer el kardex y realizar registro correspondiente de botellones listos para la venta. El Kardex se archiva nuevamente. Fin de proceso Técnico 1 0,19 1,20

Para analizar el proceso anterior se realizaron los diagramas de bloques, diagrama de flujo ANSI y diagrama de flujo con información. Ver anexo 1

C.1.1 Flujo Geográfico

El flujo geográfico se realizó con la siguiente descripción.

Ir a almacén 1 (26 mts)

Llevar a cuarto de embotellamiento (32,5)

Ir a oficina general (6,5 mts)

Ir a cuarto de embotellamiento (6,5 mts)

Transporte a máquina llenadota (2 mts)

Transporte a almacén de producto terminado (1,3 mts)

A oficina general (6,5 mts)

Con la descripción anterior se realizó el diagrama de flujo geográfico. Ver anexo 1

C.1.2 Análisis del Proceso

Para realizar un mayor análisis del proceso anterior es necesaria una comprensión más amplia del mismo. Para esto a continuación se presentan las características principales del proceso.

Limite Inicial.- Orden de Producción

Limite Final.- Botellones listos y registrados para la venta

Inputs.- Uniformes, etiquetas, información histórica de producción, equipos para el tratamiento del agua, cloro, desinfectantes, especificaciones.

Outputs.- Botellones listos para la venta, kardex.

Proveedores.- Empresas que venden los productos, jefe de producción, consumidores.

Clientes.- Jefe de Producción, Contabilidad, Área de Comercialización

Objetivo del Proceso.- Producir las cantidades requeridas cumpliendo con todas las especificaciones y sin inconvenientes.

Conociendo estas características y un poco de las necesidades del cliente que se plantearon anteriormente se pueden crear medidas de eficacia, eficiencia y adaptabilidad.

Medidas de Eficacia.-

Número de botellones producidos

Número de botellones desechados

Porcentaje de botellones terminan correctamente

Porcentaje de botellones con defectos

Medidas de Eficiencia.-

Número de botellones terminados al día

Costo por cada botellón o lote

Tiempo de producción de lote

Índices de productividad y costos

Medidas de Adaptabilidad

Número de solicitudes especiales hechas

Número de botellones producidos bajo diferentes especificaciones

Con la información anterior se tiene un conocimiento más amplio del proceso con lo cual se pueden plantear mejoras posteriormente.

Finalmente se realizó un análisis cuantitativo del proceso. Para este propósito se utilizó un diagrama OTIDA. Ver anexo 1. Con el diagrama mencionado se obtuvieron los siguientes resultados. En el diagrama OTIDA se asume que el transporte al cuarto de embotellamiento se realiza 3 veces debido a la cantidad de botellones necesarios.

Tiempo de Operación 59,44

Tiempo de Transporte 6,43

Tiempo de Inspección 5,55

Tiempo de Demora 10,05

Tiempo de Almacenaje 0

Total 81,47

Utilizando los diferentes tiempos del cuadro anterior se calcularon los respectivos índices de productividad y costos que se presentan a continuación.

IP 59,44/81,47 72,96%

IC 22,03/81,47 27,04%

El índice de productividad en este caso es del 72.96% lo que indica que el 72.96% del tiempo se agregan valor mientras el 27.04% del tiempo no se agrega valor.

Para concluir el análisis cuantitativo del proceso se realizó el cálculo de las distancias que deben recorrer los operarios en el proceso. Este calculó se lo realizó por mes para mostrar como ésta distancia se vuelve significativa a medida que se realizan las actividades una serie de veces. El cálculo realizado se presenta continuación.

Distancia Recorrida al Mes 14044,8 mts

146,3 metros 4 veces al día

24 días de trabajo

Para el cálculo se toma en cuenta los 146,3 que se recorren cada vez que se realiza el proceso, como el proceso se realiza cuatro veces al día se multiplica esa distancia por los 146 metros y esa cantidad se multiplica por los días laborales obteniendo los 14000 metros al mes que aparecen anteriormente.

C.2 Proceso de Recepción y Preparación de Pedidos

A continuación se presenta la descripción literal del proceso de recepción y preparación de pedidos junto con sus respectivos tiempos, distancias y responsables. La descripción del proceso se realizó también con información proporcionada por la empresa y con observaciones directas al mismo. Al igual que con el proceso de producción se hicieron cinco observaciones del proceso para poder obtener los distintos tiempos requeridos.

Descripción de la Actividad Responsable Distancia (Metros) Tiempo (min.) Tiempo de Ciclo (min.)

1. Recibir los pedidos por teléfono Secretaria 4,03 30,00

2. Registrar los pedidos en el sistema Secretaria 4,50 4,55

3. Clasificar los pedidos por orden de llegada Secretaria 0,74 0,94

4. Clasificar los pedidos por zonas Secretaria 0,98 0,74

5. Pasar nota de pedidos a supervisor de almacén

de productos terminados Secretaria 9,50 0,21 25,00

6. Programar ruta de vehículos Secretaria y Chofer 1 y 2 4,73 4,73

7. Limpiar y preparar vehículos Chofer 1 y 2 y ayudante 1 5,51 5,51

8. Llevar los botellones a los camiones Chofer 1 y 2 y ayudante 1 3,20 6,04 6,04

9. Cargar la mercadería de acuerdo a pedidos y botellones extras a los diferentes camiones Chofer 1 y 2 y ayudante 1 4,65 4,65

10. Emitir 2 notas de remisión (1 por vehículo) con copia Supervisor 0,44 0,44

11. Firma cada conductor distribuidor. El original es archivada por el supervisor y la copia se queda con el chofer correspondiente Chofer 1 y 2 0,22 0,08

12. Registrar los botellones en el kardex. Este se archiva Supervisor 0,19 0,19

13. Firmar ficha de autorización de salida con 2 copias. El original se archiva y la copia se da al chofer Supervisor 0,20 0,03

14, Verificar que todos los se hayan puesto todos los pedidos Supervisor 0,14 0,14

15. Si no esta correcto ir a paso 9. Si esta correcto ir al 16. Supervisor

16. Entregar al conductor un talonario de facturas para emitir facturas en el momento de entregar y cobrar y la nota de pedidos Supervisor 0,08 0,02

17. El camión sale. Fin del proceso Chofer 1 y 2 0,67 1,88

En promedio el transporte se realiza unas 10 veces ya que se toma en cuenta un pedido de 20 botellones.

Para analizar el proceso anterior se una vez más se realizaron los diagramas de bloques, diagrama de flujo ANSI y diagrama de flujo con información. Ver anexo 2.

C.2.1 Flujo Geográfico

El flujo geográfico se realizó en este caso solo con los 2 transportes que requiere el proceso los cuales los siguientes

Pasar la nota de pedido a almacén de producto terminado

Llevar los botellones al camión

Dado esto se procedió a diagramar dicho flujo. Ver anexo 2

C.2.2 Análisis del Proceso

Al igual que con el proceso anterior para realizar un mejor análisis del proceso anterior es necesaria una comprensión más amplia del mismo. Para esto a continuación se presentan las características principales del proceso de recepción y preparación de pedidos

Limite Inicial.- Recepción de Pedidos

Limite Final.- Salida de los camiones con los pedidos correspondientes

Inputs.- Botellones, información acerca de las zonas de la ciudad, información de los clientes (direcciones y otras), información de cantidades y productos disponibles para la venta.

Outputs.- Pedidos preparados y organizados para su distribución, kardex, registro de botellones y ventas.

Proveedores.- Área de producción, Área de Comercialización, Consumidores.

Clientes.- Área de comercialización, Contabilidad, Consumidores, Conductor.

Objetivo del Proceso.- Preparar los pedidos sin inconvenientes para que estos puedan ser distribuidos correctamente a los consumidores.

Con esta información se procede a crear algunas medidas de eficiencia, eficacia y adaptabilidad.

Medidas de Eficacia.-

Número de pedidos entregados

Número de pedidos incorrectos

Porcentaje de pedidos que se cumplen correctamente

Porcentaje de botellones que no se distribuyen por errores en la preparación.

Medidas de Eficiencia.-

Número de pedidos preparados al día

Costo de preparar el pedido

Tiempo necesario para preparar pedidos

Índices de productividad y costos

Medidas de Adaptabilidad

Número de pedidos entregados aunque no se hayan realizado antes de la salida del camión.

Número de pedidos no entregados de los que entran posteriormente.

Para poder realizar un análisis cuantitativo del proceso se utilizó el diagrama OTIDA. Ver anexo 2.

De este diagrama OTIDA se obtuvieron los siguientes resultados

Tiempo de Operación 26,49

Tiempo de Transporte 6,25

Tiempo de Inspección 0,56

Tiempo de Demora 0,00

Tiempo de Almacenaje 0

Total 33,30

Tiempo total de Ciclo 85,29

IP por las demoras que ocurren 31,06%

Como se puede observar el índice de productividad del proceso es muy bajo por demoras existentes en otras áreas de la organización. En este proceso se debe esperar a que la producción este lista por lo que todas las actividades de carga de botellones y otras deben esperar que salga el lote de producción correspondiente. Los camiones por otro lado tienen una hora determinada de salida en diferentes partes del día

Si se analizan otros indicadores en el proceso podemos ver que en general si no fueran por ese hecho el proceso sería mucho más directo y los índices de productividad serían altos como se ve a continuación.

Índices del Proceso Mismo

IP 26,49/33,30 79,55%

IC 7,3/33,3 20,45%

Para finalizar se realizó un análisis cuantitativos de las distancias recorridas ya que aunque no parece significativa, el hecho de que se carguen los botellones manualmente causa fatiga en los trabajadores.

Distancia Recorrida al Mes 2988

42 metros 3 veces al día

24 días de trabajo

Con este análisis se encontró que los trabajadores recorren una distancia de casi 3000 metros al mes que sumado al peso de los botellones puede causar mucha fatiga.

IV. PROCESOS DE NEGOCIOS MEJORADOS

A. Proceso de Producción y Embotellamiento del Agua

Después de realizar el análisis del proceso con sus diferentes características y cálculos de diferentes índices se procedió a plantear mejoras al proceso en cuestión. Con el análisis hecho fue posible llegar a una serie de conclusiones. En primer lugar el hecho de que el almacén de los botellones se encuentre en el tercer piso a una distancia de 32,5 metros del cuarto de embotellamiento es la principal falla encontrada en el proceso.

Por otro lado existen algunas verificaciones innecesarias dentro del proceso. El control de calidad de los botellones no tiene sentido dentro del proceso ya que posteriormente los botellones pasan por el mismo proceso de lavado sin importar el grado en que se encuentran. De igual manera la revisión de botellones entregados por los clientes se realiza como parte de otro proceso cuando se llevan los botellones recogidos a la planta, por tanto esta verificación ya se hizo anteriormente.

Finalmente la evaluación microbiológica del agua se la realiza después que los botellones están sellados, eligiendo una muestra del lote. Si el agua no cumple con las características requeridas se desecha todo el lote lo que representa un alto costo y la perdida del tiempo usado para el llenado y tapado de los botellones.

A.1 Mejoras Sugeridas al Proceso

Teniendo en cuenta las fallas que se encontraron en el proceso se procedió a ofrecer sugerencias de mejora en esas áreas. Las mejoras planteadas son las siguientes:

Mover el almacén de botellones y tapas a la planta baja más cerca del cuarto de embotellamiento. Al visitar la empresa fue posible observar que se cuenta con un cuarto en el primer piso que puede ser usado para este propósito. Este cuarto actualmente se utiliza para guardar otras cosas no relacionadas con la operación de la empresa y que fácilmente pueden ser llevadas a otro lugar.

Otra mejora que se plantea en el proceso es la de es la de eliminar el control de calidad de los botellones ya que como se mencionó anteriormente este control se lo realiza también en el momento en que los botellones regresan a la planta y porque de igual forma todos los botellones son lavados bajo las mismas especificaciones.

Finalmente para mejorar la parte de la evaluación microbiológica se plantea un cambio en la secuencia de actividades. Esta toma de la muestra del agua debería realizarse después de abierta la llenadota cuando el agua empieza a salir, antes de empezar a llenar los botellones. De esta forma si existiese algún problema se procede al proceso de análisis de componentes evitando de esta forma que se tenga que desechar lotes completos algunas. Con esto se puede corregir el problema antes si incurrir en costos y perdidas de tiempo innecesarios.

Las medidas que se plantearon anteriormente son las que la empresa puede realizar sin cotos significativos ni inversiones muy grandes. En lo único que se perdería tiempo sería moviendo el almacén a la planta baja, sin embargo esto no requerirá mucho tiempo y los beneficios obtenidos son mucho mayores como se verá posteriormente.

Para mejorar el proceso como tal y reducir tiempos de producción entre otros, la mejora tendría que venir por una automatización del proceso o cambios en los equipos. Esta medida requiere de grandes inversiones que conllevan un mayor riesgo. Por el momento las medidas planteadas anteriormente proporcionan una mejora sin incurrir en grandes gastos de capital.

A.2 Descripción del Proceso Mejorado

Con las mejoras planteadas al proceso se procedió a la descripción del proceso mejorado. Esta se presenta a continuación.

Descripción de la Actividad Responsable Distancia (Metros) Tiempo (Min) Tiempo de Ciclo (Min)

1. Dar orden de producción Jefe de Producción 0,05 0,12

2. Ir al almacén 1 Técnicos 1 y 2 11,30 0,21 0,21

3. Sacar botellones de almacén 1 Técnicos 1 y 2 0,43 0,43

4. Sacar tapas desechables de almacén Técnicos 1 y 2 0,26 0,26

5. Llevar a cuarto de embotellamiento Técnicos 1 y 2 8,20 0,27 0,27

6. Si se requieren más botellones volver al paso 2. Si no ir al paso 7 Técnicos 1 y 2

7. Ir a la oficina general Técnico 1 6,50 0,13 0,13

8. Firma de autorización de producción y administración para salida de materiales en ficha de autorización que se archiva posteriormente Jefe de Producción 0,08 0,10

9. Registrar botellones en el kardex. Este se archiva temporalmente. Técnico 1 0,19 0,20

10. Ir al cuarto de embotellamiento Técnico 1 6,50 0,13 0,13

11. Lavar las tapas sanitarias con cloro al 0.8%. Técnico 1 2,21 3,05

12. Pasar alcohol potable a las tapas sanitarias. Técnico 1 0,92 0,92

13. Encender la bomba y proceder al uso del agua. Técnico 1 0,03 0,04

14. Lavar los botellones con detergente biodegradable y escobillones. Técnico 1 22,89 23,50

15. Lavar botellones y tapas con Desinfectante SDI-400 (solución 1:200 ml) Técnico 1 7,74 7,74

16. Esperar el efecto del desinfectante Técnico 1 20,00 20,00

17. Enjuagar con agua tratada y a presión Técnico 1 6,00 6,00

18. Etiquetar botellones Técnico 2 3,12 3,75

19. Desinfectar la llenadora (grifos) con alcohol y fuego Técnico 2 1,09 1,09

20. Reenjuagado de botellones con agua tratada Técnico 2 2,81 2,81

21. Transporte a maquina llenadora Técnico 2 2,00 1,02 1,02

22. Abrir el grifo de la maquina llenadora Técnico 2 0,03 0,10

23. Esperar que el agua pase por el proceso de purificación (filtro, ionización, etc) Técnico 2 0,05 0,05

24. Verificar salida del agua Técnico 0,01 0,01

25. Realizar la evaluación microbiológica de cada lote, por el método de recuento, se obtienen datos sobre la calidad del agua. Las características que se evalúan son básicamente: coliformes totales y coliformes termotolerantes. Analista 3,86 4,25

26. Si no cumple con las características ir a proceso de análisis de los componentes Técnico 2

27. Si cumple llenar botellones Técnico 2 9,43 9,55

28. Tapar botellones Técnico 2 1,30 2,00 1,33

29. Transporte a almacén de producto terminado Técnico 2 1,33 1,33

31. Ir a oficina general Técnico 2 0,13 0,90

32. Extraer el kardex y realizar registro correspondiente de botellones listos para la venta. El Kardex se archiva nuevamente. Fin de proceso Técnico 1 0,19 1,20

Con la descripción anterior se procedió nuevamente a la diagramación del proceso mediante el diagrama de bloques, diagrama de flujo ANSI y diagrama de flujo con información. Ver anexo 3

A.2.1 Flujo Geográfico

La descripción del flujo geográfico se mantiene igual sin embargo las distancias cambian como se observa a continuación.

Ir a almacén 1 (11,3 mts)

Llevar a cuarto de embotellamiento (8,2)

Ir a oficina general (6,5 mts)

Ir a cuarto de embotellamiento (6,5 mts)

Transporte a máquina llenadota (2 mts)

Transporte a almacén de producto terminado (1,3 mts)

Con la descripción anterior se realizó el diagrama de flujo geográfico. Ver anexo 3

A.3 Análisis del Proceso Mejorado.

Para hacer el análisis del proceso mejorado nuevamente se utilizó el diagrama OTIDA. Ver anexo 3

En este caso se procedió directamente al análisis cuantitativo y cálculo de los distintos índices. A continuación se presentan los resultados obtenidos.

Tiempo de Operación 59,37

Tiempo de Transporte 3,76

Tiempo de Inspección 3,95

Tiempo de Demora 10,05

Tiempo de Almacenaje 0

Total 77,12

Se puede observar que con las medidas planteadas el tiempo total de ciclo del proceso disminuye en aproximadamente cuatro minutos.

Los índices de productividad y costo también reflejan una mejora que se puede ser observar en el cuadro siguiente.

IP 59,37/77,12 76,98%

IC 17,75/77,12 23,02%

El índice de productividad subió de 73% a casi el 77% y el índice de costo bajo en la misma proporción lo que muestra que las medidas si tienen un impacto considerable. La mejora también se puede apreciar en los metros recorridos que disminuyen de 14000 a 5600 metros al mes.

Distancia Recorrida al Mes 5635,2

58,7 metros 4 veces al día

24 días de trabajo

Las mejoras que se dan en los indicadores se resumen en el siguiente cuadro.

Mejora IP 4,02%

Distancia 8409,6 59,88%

El índice de productividad aumenta en más de 4% mientras que la distancia que recorren los operarios disminuye en casi 60%.

Las mejoras planteadas también se estima pueden tener un impacto en otros indicadores como ser la reducción del número de botellones desechados, un mayor número de botellones terminados correctamente y otras. Estas últimas mejoras sin embargo son sólo estimaciones debido a que no se puede realizar observaciones de este tipo.

B. Proceso de Recepción y Preparación de Pedidos

Al hacer el análisis de este proceso vemos que este es un proceso bastante sencillo y parece que no existen muchas formas de mejora para el mismo. Sin embargo se han hecho algunas observaciones a la forma en que se realiza el proceso y algunos problemas existentes.

Lo primero que se puede destacar es que el cargado manual de los botellones es bastante cansador y toma tiempo realizarlo. Como este proceso se realiza en promedio tres veces al día existe una acumulación de cansancio a lo largo del día que podría ser evitado.

Otra observación que se realiza al proceso es el hecho de realizar la limpieza y preparación del vehiculo como parte de este proceso. Estas actividades deberían realizarse una vez que retornan los vehículos a la fabrica para tenerlos listos en todo momento.

En la parte de documentación se observa que existe una nota de remisión innecesaria que debe firmar el conductor. Esta nota se utiliza como control hacia los conductores para que asuman responsabilidad en caso de que suceda algo con los botellones. Se ha visto que esta firma se puede recabar en la misma ficha de autorización por ambas partes.

Finalmente hablando con los involucrados en la empresa se ha podido notar que existen algunos problemas la cargar los botellones a los camiones. Los botellones se cargan simultáneamente a ambos vehículos lo que causa que a veces pedidos de unos se carguen al otro camión lo que puede pasar desapercibido incluso en la verificación posterior.

B.1 Mejoras Sugeridas al Proceso

Con las observaciones planteadas anteriormente se proponen las siguientes mejoras en el proceso.

Se debería tratar de conseguir un instrumento (carritos pequeños) para que el transporte de los botellones no se lo realice de forma manual. Si bien este tendría un costo para la empresa a la larga este genera grandes beneficios y evita una desmotivación de los empleados. Además existen algunos de estos carritos pequeños que no cuestan demasiado y son de gran ayuda.

Por otro lado se debería eliminar la actividad de limpieza y preparación de este proceso y este debería realizarse cuando los camiones retornan a la fábrica. De esa manera los camiones están listos en todo momento.

Otra mejora sugerida es la de eliminar la nota de remisión ya que se ha visto que la ficha de autorización puede servir para ambos propósitos como control de ambas partes. Con esto se elimina papeleo innecesario y se facilita la realización de actividades

Por último para evitar los problemas de mezcla de pedidos en los vehículos se plantea que la carga de la mercadería se realice primero a un vehículo y después al otro. Esto permite un control más sencillo y directo y permite eliminar la verificación posterior.

B. 2 Descripción del Proceso Mejorado

Descripción de la Actividad Responsable Distancia (Metros) Tiempo (Min) Tiempo de Ciclo (Min)

1. Recibir los pedidos por teléfono Secretaria 4,03 30,00

2. Registrar los pedidos en el sistema Secretaria 4,50 4,55

3. Clasificar los pedidos por orden de llegada Secretaria 0,74 0,94

4. Clasificar los pedidos por zonas Secretaria 0,98 0,74

5. Pasar nota de pedidos a supervisor de almacén

de productos terminados Secretaria 9,50 0,21 25,00

6. Programar ruta de vehículos Secretaria y Chofer 1 y 2 4,73 4,73

7. Llevar los botellones a los camiones Chofer 1 y 2 y ayudante 1 3,20 3,02 3,02

8. Cargar la mercadería al camión 1de acuerdo a pedidos

y botellones extras a los diferentes camiones Chofer 1 y 2 y ayudante 1 2,33 2,33

9. Cargar la mercadería a camión 2 Chofer 1 y 2 y ayudante 1 2,33 2,33

10. Registrar los botellones en el kardex. Este se archiva Supervisor 0,19 0,19

11. Firmar ficha de autorización de salida con 2 copias. Supervisor 0,22 0,22

12, Firma ficha de autorización. El original se devuelve al supervisor para su archivo. Las copias se quedan con chofer Chofer 1 y 2 0,20 0,20

13. Entregar a los conductores un talonario de facturas para emitir facturas en el momento de entregar y cobrar y la nota de pedidos Supervisor 0,06 0,06

14. El camión sale. Fin del proceso Chofer 1 y 2 0,67 1,88

Con la descripción anterior se procedió nuevamente a la diagramación del proceso mediante el diagrama de bloques, diagrama de flujo ANSI y diagrama de flujo con información. Ver anexo 4. No se realizaron cambios al flujo geográfico por lo que este se mantiene igual que antes

B. 3 Análisis de las Mejoras

Para analizar las mejoras sugeridas nuevamente se realiza el diagrama OTIDA. Ver anexo 4.

Tiempo de Operación 20,77

Tiempo de Transporte 3,23

Tiempo de Inspección 0,20

Tiempo de Demora 0,00

Tiempo de Almacenaje 0

Total 24,20

Tiempo de Ciclo 76,19

Con las mejoras planteadas el tiempo de ciclo del proceso disminuye en aproximadamente 9 minutos lo que permite que los camiones salgan antes y comiencen la distribución de forma más rápida. En si se mantienen las demoras necesarias y de otros procesos pero de igual manera se lo logró una reducción de tiempos.

Analizando solo el proceso se encuentran los siguientes índices.

IP 20,77/24,2 85,84%

IC 3,43/24,2 14,16%

En este se puede observar una mejora significativa. Si se analiza con las demoras incluidas parece que no se mejorará pero en general si se mejora al reducir el tiempo total del ciclo. La distancia también disminuye en 39% hasta 1836 metros al mes como se muestra a continuación.

Distancia Recorrida al Mes 1836

25,5metros 3 veces al día

24 días de trabajo

Las mejoras planteadas también tienen como beneficio una menor fatiga, un mejor sobre la mercadería y los pedidos y una reducción del papeleo necesario.

En general todas las medidas son posibles de realizar simplemente es un cambio o eliminación de actividades, la única que requiere de cierta inversión es la de los carritos para el transporte del agua pero esta no es ni muy grande ni muy riesgosa.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Este trabajo es una aplicación de la metodología propuesta por el Dr. H. J. Harrington para el mejoramiento de los procesos de negocios de la empresa Natureza. Esta empresa produce agua purificada embotellada aprovechando la vertiente existente en la propiedad de uno de los socios de la misma.

Primeramente se han identificado el proceso de producción y embotellamiento y el de recepción y preparación de pedidos como los procesos de negocios a ser mejorados mediante una selección ponderada de los procesos de negocios.

En el proceso de producción y embotellamiento se reubica el almacén de botellones vacíos y materiales en un intento por reducir distancias y tiempos, asimismo se elimina un control de calidad de envases que es innecesario también para reducir tiempos y finalmente se cambia la secuencia de actividades poniendo la verificación de los componentes del agua para reducir desperdicios posteriores. Con estas mejoras se logra reducir el tiempo de ciclo del proceso en 4 minutos, se incrementa el índice de productividad en más de 4% y se logra una reducción de las distancias recorridas del 60%. A estas mejoras se suman la reducción de desperdicios y costos.

Para el proceso de recepción y preparación de pedidos se proponen mejoras a través de la eliminación de algunas actividades como la limpieza del los vehículos trasfiriéndola a otro proceso, se propone la utilización de instrumentos para el transporte de botellones, se elimina un documento como la nota de remisión que es innecesaria y finalmente se propone que la carga de mercadería se realice un camión a la vez. Estas mejoras logran una reducción del tiempo de ciclo de 9 minutos, un incremento en el índice de productividad de 5% si se toma solo el proceso mismo y se logran otros beneficios como mayor control y una disminución de los errores en los pedidos.

Las medidas en general no representan costos significativos y pueden realizarse rápidamente sin incurrir en gastos de capital o pérdidas significativas de tiempo.

Como recomendación la empresa debería tratar de aplicar las mejoras planteadas y si se puede que se haga un análisis más profundo de los procesos mencionados. También se recomienda a la empresa que continué haciendo estudios de los demás procesos para ver cuales pueden y deben ser mejorados. Para esto se debe realizar una análisis integral de la empresa identificando las falencias que existen para posteriormente buscar formas de solucionarlas. A la larga se debería realizar un manual de procesos para formalizarlos y estandarizarlos ya que hacerlo trae muchos beneficios a la organización.

BIBLIOGRAFIA

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