SUMARIO. Las organizaciones actuales muestran cada vez más espacios complejos. La teoría de la complejidad y de la comunicación en el comportamiento organizacional puede llevar a redefinir positivamente las organizaciones y el liderazgo para que éstos puedan desarrollar y manejar eficazmente la complejidad de las redes sociales. El desarrollo de las habilidades gerenciales sociales tiene un punto en el que cobra gran relevancia: la solución de conflictos. Los más importantes de éstos surgen en el modelo de comunicación, particularmente por obviar el manejo de su complejidad. El análisis de la complejidad de las redes organizativas permite la solución más coherente de conflictos, a través del replanteamiento de roles y de espacios de comunicación entre grupos de trabajo a través del surgimiento de un liderazgo “creativo”.

LIDERAZGO CREATIVO EN EL TRABAJO CON REDES COMPLEJAS DE TRABAJO.

A partir de la propuesta de “un cambio conceptual radical” de los conceptos centrales de las teorías del sujeto para explicar, satisfactoriamente, los nuevos fenómenos que antes no podían ser explicados, se tiene que el liderazgo, como concepto necesario y vital para las habilidades gerenciales sociales, debe entenderse dinámica y creativamente, encaminándolo hacía la recuperación del hecho de que en las organizaciones y empresas se trabaja con seres humanos con sus propios sentimientos, valores y expectativas, lo que cobra gran importancia desde un punto de vista empresarial ya que desde este punto de vista, toda organización como unidad social consiste en “obtener resultados a través de otras personas”.

Actualmente, se habla del llamado Liderazgo creativo. Para Robbins, "El liderazgo creativo estima que más de la mitad de los gerentes y administradores tiene algún tipo de dificultad en las relaciones con la gente... Una encuesta de la Revista Fortune reveló que la mayor razón para el fracaso de directivos eran sus inadecuadas habilidades interpersonales, ¿Le sorprendería saber que es muy probable que se despidan más administradores por la pobreza de sus habilidades interpersonales que por la carencia de habilidades técnicas en el puesto?" (ROBBINS citado por CODINA). Las relaciones interpersonales y la comunicación son de vital importancia para el desarrollo organizativo, ya que de sus vicisitudes dependen gran parte de los conflictos que puedan presentarse.

Así, para Goleman, "Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás.... Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeños estelares, surgen dos habilidades que influían relativamente poco en los años setenta, pero en los noventa han alcanzado una importancia crucial: la formación de equipos y la adaptación al cambio" (citado por LAWRENCE y NOHRIA). Igualmente, Codina menciona Minztberg “plantea que, en su programa ideal de dirección, haría hincapié en la formación de habilidades interpersonales, para recoger información, para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre otras” (CODINA).

Así el Liderazgo está estrechamente vinculado con el conocimiento de las vicisitudes, perplejidades y cambios de la sociedad en la que se trabaja. Cuando se trabaja con personas que piensan y sienten autónomamente, desde un punto de vista estrictamente personal, uno de los valores que debe irradiar el trabajo de equipo y el de dirección es el de respeto por dicha autonomía, a través de mecanismos de motivación creativos que le permitan a las personas con las que trabajan apersonarse de las labores a ellas encomendadas, en tanto las finalidades de la organización (sus metas, sus resultados) de alguna manera hacen parte de las finalidades de quienes trabajan en ella. Una actividad así, que concede a las relaciones intersubjetivas y al reconocimiento del trabajo con personas éticamente responsables e intelectualmente autónomas un espacio relevante, permite un mejor desempeño colectivo y una mayor comunicación, particularmente en el desarrollo de habilidades en tres esferas de vital importancia para el crecimiento empresarial: en la dirección estratégica, en las comunicaciones y en el logro de negociaciones efectivas.

Aspectos teóricos, respaldan esta postura. Desde el punto de vista más amplio, el liderazgo debe tener en cuenta que toda actividad humana es racional, en tanto está dirigida a la satisfacción de un fin prefijado psicológicamente por el sujeto. En palabras de Weber, los individuos dan a sus acciones, un sentido:. “Las acciones sociales son conductas humanas individuales que el sujeto vincula a un sentido subjetivo… (estas acciones son) sociales, en tanto el sentido se encuentra referido o remitido a la acción de otros... (e) Individuales, en tanto solamente la persona individual puede ser agente de una acción intencionada” (WEBER). De lo anterior se desprende que un liderazgo creativo parte de varios supuestos generados por el conocimiento del entorno (social) con el que se trabaja. Así, un liderazgo encaminado al reconocimiento de la responsabilidad de definir la realidad “para alinear los objetivos de la organización con la dirección del recurso humano”, podría partir de supuestos como por ejemplo, el de trabajar con acciones sociales, en el sentido weberiano, en cuanto “la acción es social porque el propósito de su actor o sujeto está orientado a la conducta de otros”, acción que además es racional “en cuanto es subjetivamente significativa para quien la realiza, ya que éste la realiza para la satisfacciones de ciertos fines previamente establecidos por él” (WEBER).

El papel de la motivación cobra aquí relevancia. Toda acción, entendida tal y como se definió más arriba, es una acción con sentido. El sentido de la acción, en el caso particular de análisis (una redefinición del liderazgo dentro del comportamiento organizacional) estaría establecido por la motivación. Dicha motivación, entendida como motor externo de la acción da sentido a la acción desplegada y por ende, a las relaciones interpersonales surgidas en el desarrollo del comportamiento organizacional. Bajo lo anterior, la motivación es una de las realidades más importantes para el liderazgo hasta el momento planteado: una motivación estratégica cuyo marco axiológico partiría como mínimo de dos supuestos: el respeto por la autonomía personal y tener presente siempre el carácter racional y social de la acción humana.

Pero lo planteado va más allá. Si de alguna forma se propone que la capacidad de liderazgo y de pensamiento estratégico está estrechamente vinculada con la formación personal en la autonomía ética e intelectual, donde la responsabilidad social se suma a éstas para construir el concepto de la gerencia integral, el liderazgo creativo que aquí se propone vincularía la motivación estratégica con la relación entre ésta y la posibilidad de adaptación en el desarrollo de la competencia social. Para ello, se tiene que la visión del comportamiento organizacional debe ser sistemática, es decir, entendida como un sistema de redes de relaciones intersubjetivas cuyos conflictos serán solucionados de acuerdo al grado de cercanía que se tenga con los roles a partir de dichas relaciones. Entendida toda organización como unidad social, sistemáticamente hablando, ésta podría definirse como un “conjunto de rasgos ordenadamente trabajados, o dotados de sustancial autonomía y animados por procesos y dinámica propios” (PARSONS).

Desde este punto de vista, el liderazgo creativo valorará las acciones de sus recursos humanos bajo un esquema sistemático en el que se dará preponderancia a la orientación motivacional de las acciones intersubjetivas a partir del grado de cohesión que se genere entre las propuestas estratégicas de dirección y la acción del recurso humano así definida, ya que se trata de incluir en la evaluación y observación del desempeño de las personas a cargo, ”el conocimiento y la evaluación de lo que se puede obtener al emprender una acción determinada y de qué costos habrán de pagarse por participar en ella” (TIMASHEFF) . Se trata de valorar al recurso humano como individuos en situación, es decir, como “ser(es) condicionado(s) por su entorno físico y cultural así como por su propio sustrato biológico pero dotado de un cierto margen de autonomía decisoria” (PARSONS). En otras palabras, la unidad más importante sobre la que se desplegaría la motivación estratégica no sería el individuo propiamente dicho, sino su acción, es decir, la situación en la que él actúa, lo que denomina el citado Parsons “acto-unidad” cuyo esquema, a grandes rasgos estaría conformado por seis elementos básicos: 1) un actor; 2) fines que persigue el actor; 3) medios alternativos para alcanzar los fines; 4) condiciones situacionales (circunstancias externas que inciden en la elección de medios); 5) valores, normas y pautas que influyen en lo que es considerado como fin y en la elección de los medios; 6) adopción de decisiones subjetivas acerca de los medios (elección). De la puesta en escena de los anteriores elementos básicos se podría llegar a redefinir el concepto de liderazgo en aras de lograr un alto desarrollo organizacional que respete la autonomía ética e intelectual de los recursos humanos y que permita un manejo adecuado de los conflictos.

EL MANEJO DE LOS CONFLICTOS EN LAS REDES DE TRABAJO COMPLEJAS.

Anteriormente se señaló rápidamente el carácter complejo de una visión sistemática de la organización. Un segundo aspecto que vincula la definición que se ha propuesto del liderazgo con la comunicación y el manejo positivo de conflictos es el hecho de que las organizaciones actuales son cada vez más complejas, es decir están estructuradas en redes y sistemas de grupos de trabajo que a su vez generan nuevos sub-sistemas más o menos autónomos generando un tramado de redes cada vez más difícil de observar superficialmente como un todo homogéneo.

La complejidad, en este caso, concepto traído a cuento en las últimas décadas por N. Luhmann , está definida por el concepto de autonomía (Ver: LUHMANN). Actualmente, gran parte de los conflictos organizacionales están dados por una brecha entre la autonomía de los grupos de trabajo y la comunicación entre estos. Senté, ha señalado que, bajo los anteriores supuestos, aparecen temas como por ejemplo, el de la reingeniería y los subsiguientes: concentración sin centralización y especialización flexible.

Bajo los supuestos de la especialización flexible, se trata de conseguir mayor variedad de productos en el menor tiempo posible: El funcionamiento interno de la institución depende del comportamiento de la demanda de lo que se produce, lo que produce niveles insospechables de inestabilidad. La especialización flexible consiste en una nueva división del trabajo entendida como grupos de personas al mando de un coordinador autónomo que ejerce tareas múltiples, a través de las cuales se generan expectativas de satisfacción de los fines organizacionales y por ende, roles dentro de misma, “en una dinámica de competitividad circular donde la comunicación entre grupos de trabajo autónomos está dada por el contacto permanente entre coordinadores” (SENNET). Desde el punto de vista de la Concentración sin centralización, se otorga ciertos niveles de control sobre la actividad propia en una lógica de equilibrio: “a mayor independencia se ambicione, mayores tareas se imponen, dentro de la labor de grupos de trabajo” (SENNET).

El líder actual, formado en la complejidad de las redes sociales respeta la autonomía de los grupos de trabajo, particularmente en el sentido de que la comprensión de los conflictos y problemas organizacionales, está estrechamente vinculada con la asunción de un rol, de otra forma: la toma de decisiones sobre una contingencia en una complejidad particular está de la mano de quien ostenta el rol que está estrechamente comunicado con dicha complejidad o red de complejidades, por lo que uno de los rasgos de un Líder actual radicaría en el respeto y la confianza en la decisión estrechamente vinculada con el rol. Así, la visión panóptica de las organizaciones que alguna vez planteó Benthan debe ser descartada: la visión actual está vinculada con una reorganización de las capas organizativas basadas en la construcción de redes de comunicación horizontales, sustentadas estructuralmente por la capacidad autorreferencial de cada núcleo (en un caso particular, de cada equipo de trabajo), de tal forma que los conflictos entre las redes de comunicación han de ser solucionados de acuerdo a la dinámica de los roles establecido y la salvaguarda de la coherencia entre las redes comunicativas.

Existen varios criterios que permiten llegar a armonizar los distintos aspectos de las Habilidades gerenciales Sociales con una teoría de la complejidad en las organizaciones productivas: así, la coherencia en la dirección de redes complejas de comunicación está estrechamente vinculada con la generación de un marco axiológico o de principios de organización. El principio es, en términos simples, el comienzo, el fundamento de una actividad; la actividad empresarial, bajo los supuestos arriba mencionados, está sustentada sobre un marco de valores que sostienen la estructura de la proyección de la empresa u organización; igualmente dichos principios irradian la coherencia de las redes comunicativas, de tal forma que se convierten en proyecciones del deber ser organizacional, definiéndola éticamente. Es así que la solución de los conflictos organizativos está vinculada con la puesta en escena de un marco axiológico.

Para lograr esa relación entre el marco axiológico y un manejo positivo de conflictos, irradiada por la comprensión de la complejidad y la autonomía de los roles asignados a cada nivel complejo de comunicación (transmisión de la información, capacidad para escuchar y comunicación por escrito), cobra especialmente relevancia una de las esferas que en la primera parte se tuvo como de vital importancia para el crecimiento empresarial: el logro de negociaciones efectivas.

El trabajo en equipo supone el manejo de las relaciones como grupo con una excelente comunicación para llegar todos a un pacto con el cual todos estén de acuerdo con lo pactado, donde no se sacrifique la utilidad. Un conflicto en el interior de dicha lógica supone, bajo lo hasta aquí esbozado, una contingencia en la complejidad. El manejo positivo del conflicto dependerá del establecimiento de formas coherentes de solución a partir de la comprensión sistemática del conflicto y de su relación con la complejidad ya explicada. El arbitramento, por ejemplo, es un claro ejemplo de solución alternativa de los conflictos en coherencia con una comprensión de la complejidad de las redes sociales de toda organización. Bajo esta lógica, los árbitros, son expertos en el conocimiento de la lógica sistemática de las organizaciones entendidas como unidades sociales y a su vez, armonizan dicho conocimiento con una búsqueda de estabilizaciones tendientes a solucionar los conflictos sin sacrificar la estructura dinámica de la organización ni los equilibrios en ella mantenidos o demandados por alguno(s) de sus sectores.

Para el arbitraje, las posiciones de cada sector organizativo (como por ejemplo ocurriría en un pliego de peticiones formulado por un sindicato a una empresa) son muy importantes, en tanto hacen parte de todo el proceso de negociación que debe tenerse en cuenta para la toma de decisiones. El reconocimiento de la autonomía funcional de cada sector o de cada individuo está vinculado con la asignación de tareas, lo que permite que el establecimiento de responsabilidades en cabeza de un individuo o de un grupo de trabajo esté vinculado al rol. Así, las condiciones de manejo positivo del conflicto también están vinculadas con una posible visión del mismo bajo los elementos básicos del acto-unidad que en la primera parte del presente artículo se mencionó a propósito de Parsons. Así, el equilibrio necesario para un manejo positivo de conflictos, basado en la evaluación de los roles y el alcance de los comportamientos, está demarcado por el conocimiento de la complejidad de las redes que forman la organización y por el entorno interno y externo de la misma, por lo que, en el ejemplo entre paréntesis, una solución a un pliego de peticiones de un sindicato estará demarcada por un análisis como el explicado en el que las demandas sindicales se deben evaluar entendiendo que los empleados “son una de las herramientas más importantes para el desarrollo de la actividad empresarial y para la cumplimiento de los objetivos organizacionales”, y de la construcción de un entorno óptimo para la realización de sus tareas y el ejercicio de sus roles, dependerá el cumplimiento por parte de ellos de las expectativas de la empresa, a su vez que las peticiones encaminadas al mejoramiento de dicho entorno (que a su vez mejorará los ámbitos de comunicación y por ende evitará gran parte de los conflictos) deben ser sopesadas con los intereses prácticos de la empresa y con el marco axiológico de la misma.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA.

CODINA, Alexis. Habilidades gerenciales, ¿Cuáles?, ¿Para qué?

LAWRENCE, Paul y NOHRIA, Nitin. Cómo la naturaleza humana determina nuestro desempeño laboral.

LUHMANN, Niklas. Complejidad y Modernidad: de la Unidad a la Diferencia.

PARSONS, Talcott. La Estructura de la Acción Social.

SENNET, Richard. “Las consecuencias personales del trabajo en el nuevo capitalismo”.

TIMASHEFF, Nicholas S. La Teoría Sociológica.

WEBER, Max. Economía y Sociedad.